Виртуальный HR

Чем заменить делегирование? Коротко и по делу

Из серии статей «Секреты управления компанией»

Никакой мало-мальски серьезной проработанной методики делегирования полномочий первого лица компании нет. Есть разговоры, есть призывы гуру менеджмента больше делегировать и доверять людям, но детальных описаний, внятных и четких примеров ни у кого нет. Ни в учебниках, ни в статьях, ни на форумах. Тема усиленно муссируется, все поют абсолютно разные вещи, хотя делают вид, что говорят об одном и том же.
Владельцы компаний, желающие отойти от дел или открывающие новое направление в бизнесе, мучительно перебирают кандидатуры наемных управляющих. Соблазняются, нанимают, расстраиваются, ищут замену. Чаще всего получается плохо. Нанятые директора почти всегда не оправдывают надежд. А иногда проблемы заходят столь далеко, что владельцу приходится, зачистив команду, спешно спасать свой бизнес.
Совсем не редки случаи увода и клонирования бизнеса бывшими нанятыми управляющими (что называется, пустили козла в огород). Тем не менее, многие владельцы искренне считают, что при всех недостатках практики делегирования ничего другого им не остается. И они продолжают этот скорбный поход по минному полю.

На самом деле альтернатива делегированию полномочий есть и всегда была. Более того, именно эта альтернатива (дистанционное управление) на самом деле и применяется во всех путевых частных компаниях мира. Просто школы бизнеса ее всячески замалчивают и стараются не замечать, поскольку это может нанести непоправимый вред их бизнес-интересам.

Сначала поговорим о причинах гарантированных провалов с играми в делегирование, а затем о том, чем делегирование можно и нужно заменить.

Делегирование полномочий первого лица компании наемному управляющему гарантирует серьезные проблемы ее владельцам в будущем

Больше всего о делегировании говорят на курсах МВА. Там научили в принципе неплохих молодых людей буквально уродовать идеями лидерства и стратегического менеджмента. Там не готовят людей номер два, неких скромных трудовых лошадок, которые тянули бы воз проблем и были бы лояльны владельцам. Ничего подобного. Там готовят исключительно будущих лидеров, королей бизнеса и титанов управления. Красуясь друг перед другом на своих бесконечных кейсах, к моменту окончания бизнес-школы они уже настолько свыкаются с мыслью, что именно они соль земли, что вернуть их обратно на грешную землю практически невозможно.

В чем суть идеи делегирования полномочий?

Для решения проблем люди должны обладать необходимыми навыками, инициативностью и полномочиями принимать решения. Не просто навыками самостоятельной работы, нет, а именно правами самостоятельно принимать решения. Этим людям можно доверить решение всех проблем и не доставать их контролем. На этой идее все МВА и воспитаны. С ней они живут, с ней каждое утро просыпаются и с ней же ложатся спать. Без прав ничего решить нельзя. Так считают они. Поэтому, как только Вы попытаетесь им что-то поручить, они тут же запрашивают и права. Значит, как только Вы попробуете поручить им работу генерального директора, они тут же потребуют полного комплекта полномочий.

Наемных работников игры в делегирование полномочий более чем устраивают, так как они приобретают власть и свой собственный ареал обитания. Но для владельца компании этот подход к делу гарантированно закончится катастрофой. И вот почему.

  1. Делегирование не терпит никаких компромиссов. Полномочия невозможно передать частично. Обратите внимание, речь идет именно о передаче полномочий, а не просто "дать попользоваться".
  2. Решение о делегировании полномочий первого лица компании – это необратимый шаг. Если Вы, будучи недовольны полученными результатами, попробуете отыграть ситуацию обратно, это почти наверняка приведет к увольнению бывшего директора и почти стопроцентной потерей команды. Бывший директор никогда не смирится с понижением.
  3. Делегирование подразумевает оплату по результату, выводимому на основании отчетности. Оперативный контроль при этом отсутствует, потому что считается вредным. В итоге, делегировав полномочия, Вы:
    1. не сможете бороться с возможными злоупотреблениями (о них Вы узнаете в лучшем случае по факту);
    2. не сможете бороться с сепаратизмом.

Делегировав (отдав) полномочия наемному управляющему, собственник остается голым и зависимым. Его попыткам что-то контролировать будут активно сопротивляться (нам доверяют или нет?). В случае провала работы будет уход всей команды с естественными огромными потерями.

Но даже если случится чудо и нанятый Вами МВА управляющий будет неплохо справляться, не спешите радоваться: нетрудно предсказать, что будет дальше:

4. Через несколько лет, когда "он пашет, все тащит, а вы балдеете", он захочет увеличить свое жалование и получить долю. Через несколько лет своей продуктивной работы он будет считать, что имеет все моральные основания для этого требования. И такой разговор состоится обязательно. Тем более что он уже доказал сам себе, что он успешен. Не дадите того, что он хочет, "пожадничаете" – уйдет и уведет и клиентов, и работников.

5. Получив долю и проработав еще несколько лет, он сам захочет уйти на покой. А чем он хуже Вас? Он такой же совладелец, как и Вы! И Вам опять понадобится новый управляющий.

Как видим, даже в случае успеха, розовое будущее Вам не светит, а в случае провала проблемы будут просто жуткие. Одномоментная потеря и руководства, и работников нанесет серьезный ущерб любому бизнесу. Конкуренты не замедлят и не постесняются воспользоваться таким подарком.

Делегирование полномочий первого лица компании для владельца частного бизнеса явно не выход. Никогда не делайте этого. Проблема не только в том, что всегда можно ошибиться в выборе кандидата. Порочен сам метод. Порочен непоправимо.

Что надо делать, чтобы не потерять собственный бизнес и не раствориться в нем?

Стадия 1. Технологизируем бизнес

Задача: Мы не хотим потерять или получить неэффективный бизнес. При этом нас не устроит и обязательное присутствие в нем в течение 24 часов.

Поиск замены себе и перекладывание дел на заместителей – не выход, поскольку они очень быстро начинают грести на себя.

Поэтому попробуйте осознать несколько правил:

Правило 1. Все полномочия по управлению любым своим начинанием всегда должны оставаться за его владельцем. Если Вы попробуете делегировать свои полномочия, рано или поздно Вы потеряете свой бизнес.

Вопрос: Можно ли так отладить процесс, чтобы он стабильно работал и не требовал нашего постоянного присутствия.

Ответ: Да, возможно. Но для этого процесс должен быть технологизирован. Технологизация процесса подразумевает обязательное разделение труда и упрощение каждой отдельной операции до того уровня сложности, который доступен для обычного среднего исполнителя. В этом случае мы всегда сможем использовать в работе не уникальных, а совсем обычных людей. Они обходятся значительно дешевле, и ими проще управлять.

Наш излюбленный пример технологизации бизнеса – "Макдональдс". Труд сотрудников там организован таким образом, что позволяет использовать на работе даже школьников. Что они с успехом и делают. А если у школьников "сносит крышу" – их увольняют пачками. Кто-то возразит, что еда в "Макдональдсе" – это не еда в элитном французском ресторане, возможно, это и так, но такое качество кухни многочисленных посетителей фаст-фудов вполне устраивает. Бизнес стабилен и явно легко управляем. И таким он не был изначально. Таким его сделали грамотные действия, которые сознательно принимались на протяжении многих лет.

Второй пример технологизации процессов – работа на расфасовке фруктов в современном супермаркете.

Способ 1 (на заре процесса). Раньше, чтобы взвесить фрукты, вы должны были считать показатели веса со стрелочных весов и умножить вес на цену, чтобы получить итоговою сумму. Способ 2 (цифровые весы вместо стрелочных). Когда появились цифровые весы, осталось просто набрать цену на клавиатуре, а сумму они высчитывали сами. Но и эта задача требует помнить цены и правильно их вводить. Способ 3 (современный). Сейчас цены уже внесены в весы, и остается лишь правильно нажать на рисунок или надпись с названием. Весы сами родят и, выплюнут ценник. Обратите внимание, что при способе 3 я могу использовать людей, даже не умеющих считать.

Мы сознательно приводим простые примеры, только для того, чтобы нас поняли. Но умение технологизировать прежде уникальные, ранее неповторимые процессы и есть основной труд создателя будущего успешного бизнеса.

До академика Федорова операции на глазах могли делать единицы уникальных хирургов, и он вполне мог бы наслаждаться своей уникальностью и навсегда остаться пусть и высокооплачиваемым, но только хирургом. Но Федоров сумел перевести этот процесс на технологические рельсы. Используя диагностическое операционное оборудование, удалось поставить эти операции "на поток". Так родился огромный и серьезный бизнес, очень нетипичный для нашей страны.

И обратите внимание, какие проблемы начались со смертью создателя. Это еще раз говорит о том, что полномочия первого лица нельзя никому делегировать без серьезных последствий для бизнеса.

Правило 2. Только если бизнес удачно технологизирован, он настолько прост в управлении, что позволяет не администрировать его постоянно. И наоборот. Отойти от нетехнологизированного бизнеса невозможно.

Правило 3. Для того чтобы процесс технологизировать, нужно действовать сознательно и определенным образом. При этом нужно понимать, что технологизация бизнеса не имеет ничего общего с делегированием полномочий. Именно умение грамотно переводить бизнес на технологические рельсы, а не делегирование полномочий лежит в основе зарабатывания денег.

Правило 4. Технологизировать бизнес может только сам владелец, поскольку наемный персонал сделает все, чтобы остаться незаменимым. Поэтому, если собственник позволит развиваться событиям "естественным" путем, он получит классическую управленческую пирамиду с делегированием полномочий, А ЭТО ТУПИК.

Даже не мечтайте, чтобы процесс вдруг начал технологизировать сам себя. Если в нашем примере с весами не пытаться создать цифровые автоматические весы, а доверить персоналу самому готовить себя, Вы всегда останетесь на стадии "стрелочных весов". В лучшем случае Вы получите школу обучения работе со стрелочными весами. И в этой школе, естественно, будет и своя администрация, и свой директор. Но автоматических весов не появится никогда.

Более того, если Вы доверите начальнику отдела взвешивания фруктов самому искать и закупать торговое оборудование, он никогда не купит даже готовых автоматических весов, даже если увидит их на выставке.

Он прекрасно понимает, что это конец его "карьеры" и гибель "школы". Он не только не купит весы, он сделает все, чтобы о них никогда не узнали. Он будет сопротивляться даже тогда, когда торговое оборудование уже появится у конкурентов. Эти люди до старости доказывают, что "нам это не подойдет".

Господа владельцы! Технологизировать бизнес Вам придется своими руками и своей головой.

Если Вам интересно, как технологизировать бизнес, если Вы хотите получить детальное представление о подходах и методах – приглашаем Вас на занятия в Owner Consulting.

Подведем первые предварительные итоги:

  1. Для того чтобы иметь возможность управлять бизнесом, не растворяясь в нем, бизнес сначала нужно технологизировать.
  2. Отход от дел в нетехнологизированном бизнесе закончится проблемами, делегирование полномочий – катастрофой.
  3. До окончания процесса технологизации бизнеса даже не мечтайте о расслаблении. Увы. Те, кто так и не сможет технологизировать свой бизнес, обречены состариться в муках.

Стадия 2. Учимся правильно управлять своим бизнесом дистанционно

Как делать не надо

Все равно не делегируем
Даже если у Вас технологизируемый бизнес, все равно не играйте в полномочия. Что произойдет после того, как Вы назначите 5 менеджеров с дипломами МВА, отвечающих за каждое отдельное направление. Они потребуют себе соответствующих полномочий. Они захотят принимать самостоятельно кадровые, финансовые и стратегические решения. А как же? Ведь именно этому их учили.

Оглянуться не успеете, как еще вчера нормальную технологию изуродуют до неузнаваемости. После того как упадет эффективность, вам придется опять лично вмешаться в процесс. Благодаря тому, что бизнес технологизирован, вам, возможно, удастся его починить без трагических последствий. Но чехарда с управляющими гарантирована. Не следует забывать и том, что МВА-директора – весьма дорогое удовольствие. Дорогое и, как мы понимаем, весьма сомнительное.

Отдельная тема – бонусы
За что следует поощрять директоров направлений? За прибыль – ответит большинство. И все при этом делают вид, что понимают, о чем говорят. Но это совсем не так. Дело в том, что никакого четкого определения понятия прибыль в экономической теории не существует. Не поленитесь, залезьте в словари и учебники, и Вы убедитесь в этом сами. А устоявшиеся бухгалтерские процедуры определения прибыли таковы, что при желании ее можно успешно рисовать достаточно долго и с размахом. Любой вменяемый бухгалтер расскажет вам на эту тему много интересного. Что происходит в итоге? Топ-менеджер МВА, используя творческую бухгалтерию (полностью одобренную так называемым экономическим образованием), начинает рисовать прибыль. После того как он ее нарисовал, он требует прибыль. Если Вы откажетесь, у него есть все основания шумно обижаться на Вас. Обещали платить из прибыли и не платите. Беда в том, что во всей экономической науке прибыль принято считать так, что она ВСЕГДА завышена. И этим подарком экономической теории все дипломированные специалисты с восторгом пользуются. А оплачивают эти забавы профессоров и их талантливых студентов собственники капитала.

Аудиторы и управляющие компанией никаких проблем не решат
Если Вы решите нанять аудиторов, которые якобы будут следить за обоснованностью прибыли, Вы не сможете решить эту проблему. Вы лишь потеряете деньги, еще больше денег. Во-первых, сами аудиторы стоят дорого. Во-вторых, они совсем не столь умны, как кажется Вам и как думают про себя сами. Мимо них можно проносить деньги вагонами, а они ничего не заметят. Любая крупная компания на Западе ежегодно проходит аудиторскую проверку, и что толку? Почитайте сводки о финансовых скандалах и убедитесь в этом. А ведь все они привлекают только лучших, только самых дорогих аудиторов.

В-третьих, несогласие аудитора с размером заявляемой прибыли никогда не убедит директора подразделения. Он будет продолжать скандалить и дебоширить. Пусть директор подразделения Анатолий считает, что он достоин бонуса в сто тысяч долларов по итогам года. Аудитор Клава считает, что пятьдесят тысяч долларов – это максимум. И что? Вы верите, что Анатолий послушно опустит голову и скажет, что Клава права? Он "пахал" целый год, а какие-то канцелярские крысы будут решать, сколько это стоит. Да не бывать этому! Я директор или кто? И он будет заходиться в истерике и биться о стену.

Можно, конечно, уволить Анатолия, но:

  1. Клава за него работать не сможет, придется искать нового;
  2. уволить Анатолия можно было бы и без Клавы;
  3. зачем тогда платить зарплату Клаве, что меняется?

Все вышеперечисленное в полном объеме относится и к попыткам заменить владельца некой управляющей компанией, которая будет сама (вместо него) строить директоров подразделения. Ничего не изменится, только потеряете деньги.

Следование "светлыми" путями теории менеджмента и финансов гарантированно заведет Вас в тупик, даже при наличии технологизированного бизнеса.

Есть другой путь. Как делать надо

Реальные (некнижные) владельцы частного бизнеса действуют совсем не так, как представляется профессорам школ бизнеса.

  1. Каждым подразделением их компании управляет не топ-менеджер, а старший сотрудник. Не стоит называть его топ-менеджером, иначе у него мгновенно сорвет крышу. Он обладает только одной подписью, второй обладает финансовый полицейский, поэтому просто "просадить" деньги у него не получится. Старший не принимает кадровых решений, не меняет поставщиков и т. д. и т. п. Он имеет право лишь что-то ПРЕДЛАГАТЬ.
    Окончательное решение всегда за одним человеком – за владельцем компании.
    При нормально технологизированном бизнесе от старшего не требуется ничего фантастического, поэтому такой человек без особого труда находится и воспитывается внутри собственной компании. Никаких МВА на этой должности! Они не подходят по соотношению понты и запросы / реальные способности.
  2. Финансовый полицейский (не финансовый директор, это важно) обладает второй подписью. Его задача – не допустить неразрешенных трат денег. Все сомнительные платежи просто не покидают предприятия, поэтому не будет переводов денег непонятно кому и за что. Полицейский оплачивается хозяином и только ему подчиняется.
    Полицейский – не судья! Он ничего не должен решать и домысливать. Его задача – соблюдение финансового закона, а не его разработка. Его задача – не допускать его нарушений.
    Контролируются не только суммы, контролируются получатели денег и кредитов, контролируются поставщики.
    Если продукт компании продается "по факту" (т. е. нет особого риска), каждого такого покупателя не имеет ни малейшего смысла согласовывать с хозяином. Но если речь идет о кредите – только после предварительного одобрения собственником.
    Замена основных поставщиков – важный вопрос, поэтому, только после одобрения. А, например, скрепки можно купить без особых чудес, главное – купить их не дороже, чем ранее и не слишком много.
  3. Прибыль владелец считает и определяет только сам. Сам решает и вопрос о бонусах. Мнение только одно. Никаких дискуссий. Все недовольные или слишком подкованные теорией могут искать работу в другом месте.
  4. В отлаженном бизнесе проблемы возникают нечасто. Но за определенными параметрами надо следить постоянно. Это делает особый человек – дозорный. Если параметры зашкаливают, он обязан отыскать Вас где угодно (хоть на курорте) и сообщить это. Вы сами решите, что делать и с какой скоростью. Важно понять, что дозорный – это не аудитор. Его задача – не спать на посту и вовремя подать сигнал. О том, что на самом деле за параметрами неотрывно следит не лично владелец, а лишь дозорный, ни старший, ни полицейский могут и не догадываться. Любое знакомство и общение старший – дозорный и полицейский – дозорный исключено!

Это важно!

Не преувеличивайте значение персонала во всей этой схеме.

Полицейский – это просто девочка, которая в состоянии отличить разрешенный платеж от запрещенного, которая дорожит своим местом работы и не собирается вступать в сговор со старшим. Это не мифический финансовый директор. Она стоит копейки.

Старший – не топ-менеджер с МВА.

Дозорный – не аудитор.

Вся эта конструкция управления обходится очень дешево и в отличие от дорогих нагромождений реально работает! Да, ее придется организовать лично Вам, да, для ее реализации бизнес должен быть предварительно технологизирован. Не будем лукавить, это совсем нелегко сделать. Но такая игра стоит усилий.

Материал с сайта http://ownerc.com